Elle est intervenue au cours d’une presentation via le theme: “Developper les femmes dans les directions generales des firmes: un relais de croissance essentiel Afin de des firmes dans le monde”. Elle repond aux questions de Challenges.

La situation des jeunes femmes en firmes s’ameliore peu. Quel bilan concret peut-on dresser ?

– McKinsey realise depuis environ six ans des etudes extremement factuelles sur le sujet. Toutes les informations que nous avons exploitees exposent une correlation forte et indeniable entre la performance des entreprises et la presence de trois femmes ou plus au sein du comite de direction. Et meme si on sait que la correlation n’implique pas la causalite, il est indeniable qu’il y a quelque loveroulette appli chose. Malgre cela, la situation n’evolue que tres lentement.

Notre derniere etude montre ainsi que le Japon compte seulement 1% de jeunes femmes dans ses comex (comites executifs), la France, 8%, l’Angleterre, 11%, nos Etats-Unis, 14%. Les plus efficaces etant la Suede a 21%.

Quelles sont des barrieres ?

Les barrieres seront de plusieurs sortes :

• Il existe tout d’abord des barrieres exogenes. La situation des jeunes filles differe selon les legislations des pays, mais egalement de leur culture. Mes ecarts paraissent flagrants d’un Etat a un nouvelle et plus globalement, varient, en fonction des continents. Les femmes asiatiques accedent, entre autres, nombre moins au article qu’en France. Leur taux d’emploi n’atteint gui?re les 50%, alors que c’est de 65 et 80% dans l’Hexagone. Ca s’explique via la combinaison d’une double charge : les femmes doivent bosser et s’occuper de leur famille (qui regroupe leurs bambins, puis leurs parents qui pourront etre dependants) ; au aussi temps, des belles entreprises demandent souvent a leurs salaries d’etre disponibles partout et a toute heure. Une exigence difficilement conciliable au milieu des taches liees a la famille et qui seront bien tres souvent prises en charge par ces dames.

Autre barriere qu’on retrouve aussi bien en Asie, qu’en Europe et aux Etats-Unis : le manque de politiques “pro-famille” (facilitant l’acces a J’ai garde d’enfant, sur la taxation des revenus, etc)

Les barrieres different ensuite par rapport aux regions de l’univers. En Asie, on note l’absence de dames role modeles et leur difficulte a faire de l’autopromotion. En Europe cette difficulte arrive en troisieme position, devant l’absence de jeunes femmes role modeles et le fait qu’elles ont environ mal a Realiser partie de reseaux. Toujours est-il que le terreau reste bon nombre moins fertile en Asie.

• il y a 1 nouvelle type de barrieres, liees, cette fois, a l’entreprise elle-meme. Hommes et femmes fonctionnent d’apres des modes de leadership divers. Or ceux qui predominent, sont, de fait, plutot masculins. Ainsi, les hommes tendent plus souvent a prendre des decisions seuls et Realiser activement participer les autres a un mise en ?uvre (c’est votre qu’on appelle “la prise de decision individuelle”). Ils seront egalement plus prompts a suivre de pres la performance, les erreurs et les ecarts via rapport aux objectifs et a prendre des actions correctrices (c’est le “controle et actions correctrices”). De leur cote, ces dames tendent moins rarement a adopter des modes de leadership davantage axes concernant le developpement des autres, l’attente et la reconnaissance et la prise de decisions participatives. Ces modes paraissent aussi efficaces et createurs de richesse et de valeur, mais ils sont divers et ont la possibilite de devenir des freins pour les femmes dont le mode de leadership est moins valorise. Ces modes de leadership sont complementaires et cette complementarite est benefique pour La Societe. Pour i§a, il va falloir encore que ces dames atteignent des postes suffisamment importants pour que leur look de leadership soit pleinement valorise, ainsi, i?tre capable de le combiner avec celui de leurs collegues…

Ces dames se heurtent egalement a d’autres barrieres liees a la maniere de proceder des firmes. C’est l’eventualite quand les societes arretent les hauts potentiels a 30-33 annees, age ou ces dames deviennent en general meres. Mes entreprises evaluent par ailleurs souvent un cadre en fonction de leur capacite a prendre des decisions individuelles. Or, nous venons d’observer que ce n’est gui?re le mode de leadership le moins rarement adopte par le jeunes femmes.

• Enfin les femmes se posent desfois des barrieres elles-memes. Conscientes de la peine auxquelles elles vont etre confrontees, elles se restreignent dans leurs aspirations. Juste, quand elles veulent revenir en selle, c’est souvent trop tard.

Comment ameliorer ca des jeunes femmes en boutique ?

– ca n’est nullement desesperee, loin de la ! Surtout que les mentalites evoluent et qu’on ne se demande plus pourquoi favoriser l’acces des femmes aux entreprises et aux postes decisifs, mais De quelle fai§on le faire. Correctement evidement, il n’y a pas de recette miracle, mais une action de longue haleine a effectuer a plusieurs niveaux de maniere a coder un veritable ecosysteme favorable a ma mixite. Mes entreprises disposent de quelques leviers :

• Il est d’abord cle d’effectuer d’une mixite une priorite sur leur agenda strategique.

• L’engagement des PDG et des membres du comex De sorte i  promouvoir la mixite dans leur societe doit etre visible et suivi d’actions dans les faits.

• il va falloir aussi mettre en place des programmes permettant aux femmes de se developper en tant que leader.

• Les entreprises peuvent enfin mettre en place des catalyseurs collectifs. C’est-a-dire : avoir des indicateurs pour detecter, tout le monde les etages de la hierarchie, les problemes puis les ameliorations dues a la politique de l’entreprise ; adopter des processus RH qui ne penalisent gui?re ces dames ; mettre en place des infrastructures s’adaptant a la vie active des femmes (teletravail, creches, etc).

Au total, sur l’echantillon d’entreprises de l’etude menee en 2012, on constate que 16% des entreprises ayant enfile en place des actions en faveur en mixite obtiennent des resultats (c’est-a-dire 20% de femmes dans leurs directions generales), mais surtout que la grande majorite d’entre elles (66%) ont foutu en place des actions mais ont des resultats encore reellement faibles. Si Afin de quelques cela reste du au fait qu’elles ont foutu en place des dispositifs depuis trop peu de temps libre pour pouvoir mesurer le changement, dans la grande majorite des cas on se rend compte que le probleme reside dans la maniere dont les mesures sont concretement mises en ?uvre dans le terrain.